HR Forum: Hledáme nadšence s otevřenou myslí

Ono to bylo opačně. Já jsem na škole matiku moc rád neměl. Ne, že by mi nešla, ale mě nebavila, měl jsem z ní na gymplu i čtyřky. Když jsem se jí potřeboval naučit, tak jsem se jí naučil, ale neviděl jsem její přínos pro praxi. Takové obecné vzorečky, které v praxi nepoužiješ. Když jsem nastoupil na Filosofické fakultě UK na andragogiku, tak jsem ale zjistil, že strašně neprobádanou oblastí v HR je reporting. Měl jsem štěstí na dva mentory, kteří mi k reportingu dali dobré podněty. A čím víc jsem se do toho ponořoval, tak jsem se dostával blíž k byznysu. Reporty a čísla dřív byly hlavně v obchodních odděleních, na personálním to tak časté nebylo. Před asi čtyřmi lety jsme to aplikovali do praxe v HR a ukázalo se, že skrze data a jejich analýzy prezentované managementu může HR obhájit řadu projektů a management ho začne vnímat jako důležitého spoluhráče. Začalo mě to bavit. Nejsem geniální matematik, mám jen selský rozum a používám trojčlenku. A s tím se dá ohromně pracovat! Bohužel na pohovorech s kandidáty vidím, že škola praktickou matematiku stále často neučí, a kandidáti třeba jednoduchou trojčlenku nezvládnou. 

* Ale pořád nevím, proč sis vybral na vysoké škole studium andragogiky. 

Zaujala mě psychologie, ale máma, která dělala psychoterapii, mi to rozmluvila, že je moc teoretická. Hledal jsem tedy něco podobného, kde by byla práce s lidmi, protože se cítím silný v komunikaci a v argumentaci. No, a objevil jsem andragogiku. 

* Mimochodem v HR se vede věčná diskuse o zázemí lidí v HR - co je lepší, když přijdou z byznysu, nebo studovali andragogiku. Jak si k sobě do týmu vybíráš lidi? 

Nejradši bych oboje, aby měli vystudovanou andragogiku a ještě byznysovou zkušenost. Kolem sebe mám spoustu lidí z andragogiky a je to i tím, že pro mě je to záruka, že prošli kvalitním prescreeningem. Člověk, který se na andragogiku UK dostane, projde testem studijních předpokladů, což může vypovídat o jeho IQ. Pokud inteligence koreluje se schopností se učit, tak je to přesně to, co hledáme. A lidi z byznysu? Ti mají už nějaké byznysové přesahy a dokážou do HR natáhnout věci, které se v byznysu používají běžně, což je skvělé. Ale těch lidí je strašně málo, spíš z HR utíkají stále víc do byznysu. To je trend, který se bude asi stále více prosazovat. Pokud se HR nějak významně nezmění. 

* Míníš tím, že se HR pořád bere jako suportní oddělení? Že nemá v éře big data odvahu se měnit? 

Jsou ale i firmy, a přibývá jich, kde se to tak nebere. Jaký význam HR ve firmě má, poznáš podle toho, jak ho bere nejvyšší vedení. A já mám to štěstí, že Tomáš Havryluk, člen představenstva Alzy, bere HR jako hrozně důležitou věc. Maily z HR řeší okamžitě, pokládá to za prioritu pro firmu a pořád na nás tlačí a chce abychom se dál posunovali. Někdy je to tak silný tlak, až jsme z toho nešťastní, ale ten tlak nás nutí jít dál a být lepší. To je super! 

* Proč jsi šel do Alzy? 

Byla to souhra náhod. Dělal jsem konzultanta a už nějaký čas na mě dotírala myšlenka, že sice dělám consulting pro firmy, ale vlastně to často řeším s lidmi s HR, místo s těmi, kdo vlastně ve finále rozhodují, a to je střední a vyšší management. Nastavíme firmě poradenský balíček, ten se posune top managementu. Zda to v té podobě dojde až do realizace, nebo zda se to pak ještě interně předělá či neskončí někde v šuplíku, pak nejsem schopný příliš ovlivnit. Chtěl jsem proto poznat důkladněji interní HR a něco v něm měnit. Chvíli jsem se rozhlížel a pak poslal CV do Alzy. A tehdejší HR ředitelka Iveta Volfová mi jednou večer zavolala a dohodli jsme se na spolupráci. 

* Jak jsi v Alze začínal? 

Jako HR specialista. Nejdřív jsem čistil databázi a dělal nábor, pak jsem začal s Facebookem a Linkedinem. Měl jsem tehdy diskuse s vedoucím online marketingu, který říkal, že na Facebooku nesmí být jiné stránky než ta oficiální. Podařilo se mi ho ale nějak přesvědčit o opaku a díky kolegyni Petře Nulíčkové vznikly nové stránky a Facebook se nám ohromně rozjel. Pak to šlo rychle, dostal jsem na starosti HR marketing a IT, pár měsíců jsem byl HR Business Partner, a když Iveta Volfová odcházela, tak mě nominovala na své místo. Představenstvo to akceptovalo. Já jsem po několika dnech uvažování nabídku přijal. Taková šance se příliš často nenaskytne. 

* To je tedy raketový skok v kariéře. 

Byl to obrovský skok. Netušil jsem, jak se pozice hodně liší. HR Business Partner u nás v Alze má čas mnohem víc exekuovat a být mnohem blíž byznysu. Na pozici HR ředitele mám na sobě hodně operativy za celé oddělení. Přitom mým cílem původně bylo, a to jsem Ivetě vždy říkal, být nejlepším HR Business Partnerem. V té roli bych byl spokojený a stačilo by mi to. V tu chvíli mě ale Iveta posunula výše. 

* Jsou v Alze takové skokové kariéry časté? 

Takový skok z řadové pozice na ředitele tak rychle tu asi nebyl. Ale jinak půlka našeho vedení vyrostla ze specialistů, je to tady běžný trend. Ale ne tak rychlý jako v případě HR. Je to způsobeno i oborem HR, v Alze není HR tak složité jako třeba obchod nebo logistika, kde by ten růst trval roky. Ne že bych chtěl HR upozaďovat, ale ta agenda určitě není tak komplexní jako na jiných odděleních. 

* Nábor je pro Alzu určitě nyní velká priorita. Jednak rostete a jednak o talenty na trhu bojují další firmy. Alzu oslovuje o práci ročně kolem 65 tisíc uchazečů. Jak hledáte ty nejlepší na trhu? 

Ti nejlepší se hledají těžko, nehledě na vývoj trhu práce. Jdeme na to vlastně standardně, i když máme pár věcí, které nám pomáhají. Brand Alzy je dost silný a přitahuje uchazeče. Pomáhá nám PR, kdy komunikujeme, jací jsme, jak to u nás vypadá. Nemalujeme nic narůžovo, u nás se pracuje hodně a tvrdě, nemáme nejvyšší mzdy, ale člověk se u nás může hodně naučit a všechno tu jde hrozně rychle. Říkáme, že jeden rok v Alza je jako pět let v korporátu. To jsou naše plusy i minusy. Z množiny lidí pak bereme ty, kteří projdou náročným výběrovým řízením, a které osloví naše specifické podmínky a prostředí… Pozice na centrálu inzerujeme a kandidáty samozřejmě i aktivně hledáme, inzerce zatím jakž takž funguje i na pozice do provozu, třeba do logistiky a call center. Ale třeba na IT ji vůbec nepoužíváme, tam děláme headhunting. Kolegyně komunikují přes LinkedIn a další sociální sítě, chodí za lidmi na speciální eventy apod. Máme kariérní stránky, přes které k nám uchazeči přicházejí, máme i databázi kandidátů, s níž průběžně pracujeme. Snažíme se, jak to jde, ale největší výhoda oproti jiným HR oddělením je, dle mého názoru, náš interní HR systém, kde řídíme prakticky všechno. Představte si, že si můžete vytvořit software přesně tak, jak potřebujete. Už žádný Excel, Teamio, nebo x aplikací na různé části HR procesy, které spolu těžko komunikují. Prostě máte jeden systém, který je na míru a který také můžete velice rychle měnit. Proto také máme přímo na HR k dispozici IT programátory, kteří nám dělají vychytávky na míru a expresně. Vytvořili třeba speciální aplikaci mikrozaměstnávání, přes níž získáváme brigádníky a lidi na částečné úvazky. Kandidát se může v jeden den přihlásit a ten samý pracovat a získat mzdu. Máme také speciální webová rozhraní, které nám usnadňují hledání těch nejlepších na internetu. Nyní pracují na tzv. automatizaci HR, což je řada menších i větších projektů, které nám šetří práci. Jedná se například o automatickou tvorbu části pracovně-právní dokumentace a její následný elektronicky podpis. 

* To je unikátní model, že v HR pracují ajťáci a dle HR vytvářejí aplikace na míru. HR tedy vnímáte jako propojení IT a byznysu? 

Alza je technologická společnost. A technologie udávají a budou udávat trend ve vývoji i v oblasti HR. Není už možné, aby IT oddělení někde něco tvořilo a HR se někde izolovaně pokoušelo třeba o kariérní stránky nebo využívání sociálních sítí v náboru a HR marketingu. Ta provázanost s IT nám dává dlouhodobě ještě jednu konkurenční výhodu, že jsme mnohem efektivnější, máme lepší systémy a máme v náboru nastavené lepší procesy. Většině kandidátů se například ozýváme do 3 dnů, namísto 14 před nějakým časem, a chceme to stáhnout ještě níž. Samozřejmě, že se objevují i chyby, ať už systému, nebo lidí. Já sám jsem dělal chyby, že třeba v záplavě práce se zapomenu někomu včas ozvat. Nicméně v náborovém procesu jsme před ostatními o parník vepředu právě díky internímu systému a blízkou spoluprací s IT. Teď pracujeme na tom, aby požadavky na HR fungovaly stejně jako například na IT Z zadáš ticket / bug -tady jsme myslím oproti jiným firmám mírně pozadu. Dosud náš Compensation&Benefit (C&B) tým fungoval stále částečně přes emaily, ale tomu bude brzy konec. Naši HR „ajťáci“ nám nyní upravují část systému tak, abychom byli schopní mít frontu požadavků stejně jako oni. Žádost o kartu do fitka, nebo žádost nadřízeného o změnu platového výměru a další požadavky tak budeme řešit efektivněji. Máme i další HR projekty, na nichž s IT spolupracujeme jako třeba SEO, nebo speciální HR Dashboardy v Poweb BI. 

* Máte - li držet krok s vývojem byznysu a IT, musíte se všichni pořád vzdělávat. Jakou máte strategii ve vzdělávání? 

Ve vzdělávání jsme specifičtí. Pro celou firmu máme jeden základní systém Alza Basics. Ten zahrnuje několik testů, které každý stávající i nový zaměstnanec musí splnit, aby u nás mohl být. Je to produkt pro socializaci, aby v naší kultuře vydržel. Asi jako když se dítě narodí a musí se naučit chodit, mluvit, číst, psát a počítat, jinak ho ta kultura vyloučí. Jde o základní testíky, které lidem pomohou fungovat uvnitř Alzy. Třeba nějaké počítání: jaký je rozdíl mezi marží a přirážkou, jaké jsou typy marží, jak spočítat DPH, jak spočítat ROI apod. Člověk tak získá přesah do matematiky a našeho byznysu. Také máme vlastní firemní Wikipedii, kde jsou popsané procesy, a stačí, aby se nováček do této firemní bible podíval, a bude si vědět rady, jak co dělat, místo aby s tím zdržoval řadu dalších lidí, kteří, v té které oblasti u nás pracují. Šetří jejich čas a sám se rychle učí. Do Alza Basics vzdělávání pak patří také základní pojmy, které používáme. Člověk by měl znát jejich význam. Pak postupy, jak efektivně pracovat s našimi systémy, a samozřejmě znalost našeho webu. To všechno jsou základní znalosti, které když člověk obsáhne, tak se mu tady bude dařit a pracovat mnohem líp. Pak máme ve vzdělávání nadstavbu pro talentované lidi, a je jedno, kde nyní jsou, ale musí mít dobře nastavené rozvojové plány. Tady se přiznám, že máme ještě mezery, a budeme jednotlivé plány dál do detailu ladit a zlepšovat. 

* Školíte lidi interně nebo externě? 

Nemáme skoro žádná externí školení, převážně školíme interně. Přitom interní jsou hodně hard skillová, která uvedou lidi do interních procesů. Aby poznali, jak funguje online marketing, jak funguje logistika, všechny interní systémy. A pak se rozvoj zaměřuje na část softskillovou - leadership, komunikace, vyjednávání, zpětná vazba atd. Tu my interně neškolíme a chtěli bychom to v budoucnu realizovat s nejlepšími dodavateli, které nyní oslovujeme. Vzdělávání je u nás specifické tím, že u nás nenabízíme možnost se vzdělávat, ale chápeme a očekáváme od lidí, že vzdělávání berou jako nutnost. Má-li firma růst během čtyř let dvojnásobně, potřebuje lidi, kteří stále sami na sobě pracují. Člověk se u nás musí rozvíjet víc a rychleji než firma. 

* Neboli klíč k rozvoji a potenciálu firmy a jejích lidí spočívá už ve výběrovém řízení, takže hledáte lidi zvídavé, co se chtějí učit? 

Vzdělávání u nás opravdu začíná už v náboru. Musíme vědět, jaké lidi potřebujeme ve firmě, a pak jak je rozvíjet. Podle mě nábor a rozvoj tvoří jeden celek. Když chceš rozvíjet někoho, kdo se nechce učit, tak máš problém, velký problém, který vznikl obrovskou chybou v náboru. Pustils sis do firmy nesprávné lidi. 

* Jak poznáte, že lidi, kteří se k vám hlásí, mají v DNA motivaci k učení? 

Máme tzv. Alza Fit, který nastavujeme pro celou firmu. Je to systém otázek, které míří na klíčové kompetence, které máme. Ty nejdůležitější jsou tři: selský rozum, tzn. že chceme po lidech nějaké základní počty, základní trojčlenku. Pak v rozhovoru s kandidáty klademe otázky behaviorálního charakteru a mnohé se týkají učení. Typickou otázkou na kandidáta je otázka do minulosti, aby uvedl, co se kdy hodně a rychle naučil a jak to použil. Chceme od něj víc příkladů a jdeme hodně do hloubky, abychom zjistili a identifikovali, jakou vášeň pro seberozvoj člověk má. Schválně klademe i otázky, na které kandidáti nemůžou znát odpověď. A to proto, abychom si ho na příští kolo pozvali a zjistili, zda se sám pídil po tom, na co neuměl dát odpověď, jak je zvídavý a co se doučil. Třetí věc, jak poznat chuť na sobě pracovat, je life long learning. Ptáme se, jaké čte knížky, blogy, odborné časopisy, cokoliv z byznysu, e-commerce, HR. Taky tady jdeme do hloubky a ptáme se, jestli kandidát přemýšlí o tom, co čte, jak to aplikuje do praxe. 

* To vydá asi na dlouhé výběrové řízení. Kolik máte kol? 

Čím vyšší pozice, tím je to delší. Třeba na HR byznys partnera je to 6 kol. Necháme si záležet na tom, abychom si vybrali pořádně, abychom byli spokojeni my i kandidát. 

* Jak to ti kandidáti snáší? Dnes mohou reagovat i na jiné nabídky, nezaměstnanost je strašně nízká. Leckdy kandidát ani nenastoupí. 

Snažíme se postupovat strukturovaně a kandidát od počátku ví, jak to bude probíhat, že to má nějakou strukturu a zahrnuje určitý počet kol. Nejprve kandidátovi pošleme test, poměrně těžký. V momentě, kdy první překážku překoná, test zvládne, tak si ho pozveme a já s ním strávím hodinku povídáním o firmě. Říkám mu nejen dobré věci, ale i ty špatné, snažím se ho vystrašit, přesvědčit ho, že do naší firmy fakt nechce. Zatím z těch úvodních pohovorů, kterým říkáme zapalovačky, se mi ještě nestalo, že by někdo odešel. Možná to dělám špatně, že mu nejdřív řeknu ty suprové věci, které u nás děláme a jinde je nedělají, a až pak ty špatné, možná tím, že prvně řeknu ty dobré, on už pak míň vnímá ty špatné. Ale osvědčuje se to. 

* Jde ti o to, aby zapadl do alzácké kultury, abys nekupoval zajíce v pytli? 

Jsme svobodná a rychlá firma, a proto tu je tzv. pozitivní chaos. Když chceš něco rychle měnit, neustále inovovat, tak musíš mít málo procesů, které tě brzdí. Minimum nutných procesů Z „pozitivní chaos“. Takže máš hodně svobody i odpovědnosti. Zajímá nás: je tenhle člověk na chaos připraven? Bude chtít „rovnat“, nebo se s tím smíří a bude mít chaos rád? 
A v tom pohovoru po kandidátovi chci, aby se rozhodl, zda trvá na tom, jít do výběrka, které potrvá delší dobu. Pokud řekne ano, tak už je připraven, že to bude delší. 
My si i víc a víc s těmi výběrky hrajeme. Zkoušíme case study, věci z praxe. Víc než 60 % budoucího výkonu člověka se dá predikovat pomocí behaviorálního pohovoru, pomocí testů, hard skillových nebo psychodiagnostiky, a pomocí praxe. Ti, kteří tím projdou, bývají v Alze úspěšní. 

* Máš kolem sebe lidi, kteří to umějí takhle sofistikovaně dělat? 

Je to strašně náročné, uvědomuji si to. Říká se, že roboti nahradí HR, v tomhle případě si myslím, že ne. Kolikrát je třeba z toho člověka vytáhnout něco, o čem ani sám vlastně nemá ponětí. Neví, co dělal, co chci měřit. Ale abych odpověděl: zatím nemám dost těch lidí. Do budoucna mě čeká úkol, abych další lidi v HR na to připravil. 

* Jsi v křesle HR ředitele rok a pár týdnů, co se tobě a tvému týmu podařilo? Z čeho máš radost? 

Největší radost mám z toho, že jsem to ten rok vydržel, protože to nebylo nic lehkého, bylo to extrémně náročné. Přechod po třech měsících z role HR Business Partnera do role HR ředitele je opravdu náročný. Po tom roce subjektivně cítím, že se začínám nadechovat, a začínám zásadní věci víc systémově řešit. A co se nám v HR týmu podařilo? Určitě aplikace mikrozaměstnávání je skvělá věc a na trhu nemá obdoby. Během toho roku jsme také měli problém s tím, čemu říkáme „Report čeká na reakci“, který říká, kolika kandidátům jsme se do 3 dnů neozvali. Zprvu byla norma 10 dní, pak jsme to stáhli na 8 dnů, příliš nám to nefungovalo. Je pravdou, že i s pomocí systémů malusů (pokut), k nimž jsme bohužel museli sáhnout, se nám lhůtu na odpověď kandidátům do 3 dnů z velké části daří plnit. To je obrovský úspěch, mělo se to podařit dříve, ale jsem rád, že se to povedlo aspoň teď. Nedávno jsme úspěšně zavedli po velmi dlouhé době a diskuzí s představenstvem diverzifikované stravenky. Pro určitá oddělení, hlavně na centrále, jsme místo nich zavedli tzv. Whatever days, to je náhrada Sick Days, kdy si můžeš vzít za určitých podmínek, volno, kdy chceš. Máme 4 týdny dovolené a Whatever days jsou pro lidi v offices výhodným benefitem, stravenky tito lidé tolik neřeší, spíš potřebují volno kvůli Work-Life balance. Mělo to dobrý ohlas. Firmě se to vyplatilo i nákladově. 
Radost mi dělá i naše práce s LinkedInem a Facebookem, kde nám traffic stále roste. A taky se nám během toho roku dařil nábor na odděleních, kde to předtím moc nefungovalo. 

* Zapomněl jsi na své pracovní hobby a průlom v agendě HR - práce s HR daty. 

Určitě, tam vidím budoucnost HR. Koukáme se, jak funguje naše HR, hledáme místa, kde se dá ušetřit, protože co ušetříš, můžeš využít jinak a efektivněji. Třeba na rozvoj lidí. Zkušenosti z consultingu, kde jsem dával doporučení jiným firmám, začínám zužitkovávat v Alze. Přemýšlel jsem se svým týmem a IT lidmi, jak dostat všechny ty věci, jako náklady na nábor, na rozvoj, které sledujeme, na jedno místo. Vytvořili jsme dashboard a máme tak již některé metriky, co chceme měřit, na jednom místě, třeba i v mobilu. Mimochodem budoucnost efektivního HR bude myslím hodně spjata s „mobile first“ přístupem. 

* Co měříte a proč by HR mělo využívat data a analyzovat je, k čemu to je dobré? 

Měříme toho hodně, přebíráme to z byznysu, třeba NPS - Net Promoter Score pro kandidáty, což je věc přebraná z péče o zákazníky. A budu rád, když mi do mailu nějaká jiná firma napíše, zda to taky měří, ať si porovnáme benchmark. Nebo měříme, jak dlouho je kandidát ve výběrku, jaká je fluktuace ve zkušební době nebo fluktuace záměrná a nezáměrná. Začali jsme měřit kvalitu náboru. Víš jak? 

* Ne. 

Kvalitu náboru měříme jednak podle toho, jak manažer vidí člověka po zkušebce - jestli má nějaký potenciál a výkon, to je jedna část té kvality. Subjektivnější. A druhá část té kvality je fluktuace ve zkušební době nebo po zkušební době. Tyhle věci si dáváme dohromady a vyhodnocujeme tím kvalitu náboru. A řešíme to s každým členem HR každé čtvrtletí, jaké kvality v náboru dotyčný dosahuje. 

* Průměrný věk ve firmě je 28 let, tobě je taky tolik. Ty i firma jste mladí a dynamičtí, sbíráte zkušenosti. Ale máš pod sebou i starší lidi, jak se ti řídí, a jak oni berou mladého šéfa? 

No, zpočátku to bylo náročné, část lidí mě akceptovala, část hned ne. Pod sebou mám i výrazně starší lidi, pak je tam tým lidí stejně starých jako já nebo mladší. Vůbec si ale nemyslím, že starší člověk funguje obecně jinak než mladý, to není pravda. Já se k lidem snažím přistupovat individuálně, myslím, že takové ty návody na práci různých generací jsou šedá teorie a asi nejde zobecnit, nemusí fungovat. Vždycky chci toho konkrétního člověka poznat, podívat se, jak v práci funguje. Různé generace a jak je já vnímám? Neříkám, že to platí všude ve společnosti, ale podle mě mladší lidi můžou mít o něco více rádi svobodu. Vezmou si ji, utrhnou a běží - pak se vrátí a výsledek za moc nestojí. Pak to udělají znova a je to lepší. Ti starší, zkušenější zase mohou chtít konkrétní zadání, aby přesně věděli, kam mají jít, do jakého lesa, a odtud se vrátí s perfektním výsledkem. Takže různé přístupy. Ale taky se stane, že ti mladí vyběhnou a pak se vrátí s jiným dřívím. Zcela novým. Takže všechny generace na jednom pracovišti je perfektní kombinace. Učím se s tím pracovat, aby to přinášelo firmě konkurenční výhodu. Chce to čas. 

* Jak se ty sám rozvíjíš? 

Strašně mě rozvíjí praxe. Hodně mě vzdělávají lidi z byznysu. Sedím se zakladatelem Alzy, Alešem Zavoralem, a s Tomášem Havrylukem, a ti mě hodně posouvají dál tím, že do mě rvou základní principy podníkání a číselné věci, jako třeba výsledovku firmy. To je pro mě největší benefit z toho, kam se posouvám. Jinak se snažím hodně číst, i když dřív jsem četl víc, ale snažím se. A každý den se učím, jak pracovat s lidmi, od nich se učím. Udělal jsem spoustu chyb, dělám spoustu chyb a určitě jich ještě spoustu udělám, Ale i to má smysl, protože kdybych ty chyby neudělal, tak se nikam neposunu. Byl jsem i v provozu, pikoval jsem třeba krabice v logistice, vyzkoušel si práci v call centru. Tam chodí i top management. Chtěl bych, aby to bylo samozřejmé, že top manažeři jdou do provozu lidem pomáhat. Poznáte, jak ta práce reálně vypadá, a objevíte věci, které by HR a management mohly zlepšit. 

*** 

Technologie udávají trend ve vývoji i v HR. Není už možné, aby IT oddělení někde něco tvořilo a HR se někde izolovaně pokoušelo třeba o kariérní stránky. 

Marek Premus (28 ) vystudoval andragogiku na Univerzitě Karlově v Praze. Působil jako konzultant ve společnosti Talterra. Od května 2016 pracuje v Alze. Z pozice HR specialisty se vypracoval během jediného roku na pozici ředitele HR. Zasadil se o zvýšení viditelnosti Alzy jako zaměstnavatele, maximálně využívá analytických schopností v práci s HR daty, klade důraz na vzdělávání a kontinuální rozvoj zaměstnanců. Úspěšně si vybudoval svůj pracovní tým, jeho energie a nadšení jsou přesně ty vlastnosti, které Alza hledá i u kandidátů. Ve volném čase se věnuje plavání a běhu. Rád medituje, čte a poznává cokoli nové. Zajímá se o technologie a e-commerce. Říkáme, že jeden rok v Alza je jako pět let v korporátu. Chtěl bych, aby bylo samozřejmé, že top manažeři jdou do provozu lidem pomáhat.